Hera wordt regelmatig gebeld op het moment dat een organisatie in de knel komt door hoog verzuim. Begrijpelijk. Want een hoog verzuim heeft veel invloed op werkprocessen, de collega’s in een team, financiën enzovoort. En het is uiteraard belangrijk om dit verzuim ook goed op te pakken en te zien waar beïnvloedingsmogelijkheden liggen. En toch…. Toch is een van de eerste vragen die wij aan klanten stellen: wat had je in het voortraject anders kunnen doen om het verzuim van nu te voorkomen? Want een hoog verzuim komt niet uit de lucht vallen. Het is een teken dat gesprekken met medewerkers voorafgaand aan verzuim misschien niet optimaal zijn gevoerd.
Wij kijken verder dan verzuim
We kijken vanuit een brede context naar inzetbaarheid en maken daarbij gebruik van de metafoor van de kraan. En die kraan kent 4 fasen. Je ziet die hier in beeld. De fase waarnaar ik eerder refereerde is die van de plas met water: alle actuele verzuimers in de organisaties. Die plas moeten we opdweilen. Want je gunt zowel de medewerker zelf als het team als de organisatie niet dat hij of zij onnodig lang thuis zitten. Alleen….je voelt het wel aankomen: dweilen met de kraan open, dat is hard werken met weinig effect.
De echte winst zit in het dichtdraaien van de kraan. Ofwel het ondernemen van acties om te voorkomen dat medewerkers gaan uitvallen. Zoals het voeren van goede gesprekken met medewerkers. Over hun balans, of hun vuurtje brandt en wat ze nodig hebben om optimaal inzetbaar te blijven. En als we echt willen bouwen aan een organisatie met productieve, tevreden en gemotiveerde medewerkers, dan werken we aan de toevoerlijn: het zorgen dat je medewerkers hun talenten benutten, werkplezier hebben en dit regelmatig samen evalueren.
Om een sfeer te creëren waarin het normaal wordt om open het gesprek met elkaar te voeren over inzetbaarheid en werkplezier zien wij dat verwachtingenmanagement essentieel is.
Impliciete verwachtingen expliciet te maken
De ervaring leert dat bij het voeren van gesprekken over inzetbaarheid en verzuim er veel impliciete verwachtingen zijn over en weer. Om gedrag te kunnen bespreken én te kunnen aanspreken op afwijkend gedrag, is het essentieel om de impliciete verwachtingen expliciet te maken. Wat mogen leidinggevenden verwachten van medewerkers tijdens de verschillende fasen van inzetbaarheid (zie hiernaast), en wat mogen medewerkers (en MT en HR) van leidinggevenden verwachten? Hoe concreter het gedrag omschreven wordt, hoe makkelijker het gesprek hierover wordt.
We geven jullie ter inspiratie een paar voorbeelden van gedragsafspraken, waarin we ook nog eens onderscheid maken tussen gewenst gedrag van de leidinggevende, de medewerker en het team.
Fase 1 voor het team
Als team zijn we er voor elkaar, tonen we interesse in elkaar en werken we vanuit een positieve houding.
Fase 2 voor de medewerkers
Ik heb de verantwoordelijkheid om situaties die invloed kunnen hebben op het werk te bespreken met mijn leidinggevende.
Fase 3 voor de leidinggevende
Als de bedrijfsarts in beeld komt, stellen jij en je medewerker samen een adviesvraag op en deze vraag (en het antwoord) wordt gezamenlijk besproken.
Fase 4 voor de medewerker
Ik denk zelf na over hoe ik verzuim in de toekomst kan voorkomen, wat ik daarbij nodig heb en deel deze inzichten met mijn leidinggevende (=terug naar fase 1).
Dit is natuurlijk maar een fractie van al het ‘normale’ gewenste gedrag wat je van elkaar mag verwachten. Het is echter wel een belangrijke stap om dit met elkaar te bespreken als je daadwerkelijk een cultuur wilt waar het meer gaat over talent, eigenaarschap en voorkomen van uitval.
Een verandering in de bestaande cultuur rondom preventie en verzuim is geen gemakkelijke opgave. Wij zien bij onze klanten gelukkig wel een enorme drive en de mooiste resultaten. Zowel op organisatieniveau door een daling van verzuim en door minder instroom als op individueel niveau waar mooie gesprekken ontstaan die er echt toe doen.
Recente reacties